千金在手不如一技傍身，对于百货店来说也是这样。

如今国内百货业虽然呈现回暖态势，化妆品也作为头部品类一骑当先，但在激烈竞争之下，许多二线城市的百货业似乎呈现出一种黎明前最后的疯狂——改革尚未成功，销量必须维持，于是打折、团购冲量之势愈演愈烈。

沈阳乃至整个辽宁的商业环境似乎就是典型。《化妆品财经在线》走访辽宁百货购物中心门店发现，这里和全国百货一样，全年都有多档活动以刺激消费、吸引新客。但不同的是，这里无论折扣力度还是活动频率都很高。如沈阳中心商圈某外资百货秋季化妆品节折扣低至“满500减100”，高端商场年度活动期间的积分制度甚至能做到20-30倍。

有百货在用简单粗暴方式吸客，也有百货通过精细化管理来提升销量。当然，我们无意去“批评”这些以折扣力度引流的方式，但不可否认的是，在一次又一次的打折与促销中，消费者来商场购物的消费价值感被人为地降低了，对品牌和商场单体的粘性也会随之降低。

要知道，电商现在与品牌大谈特谈的内容，不是选品也不是销量，而是如何触达消费者，运营“消费者资产”。在触达消费者层面上，线下百货有天然的优势，但它们目前的重点是不是聚焦在消费者身上，又有没有把这种优势发挥到最大，这还真不一定。

要做到这一点，具体操作谁也没有定论。但我们可以知道的是，百货只有通过精细运作，挖掘管理细节，才能让整体水平突破现有桎梏发展到另一台阶。

放眼整个辽宁，沈阳中兴百货就是一个以管理求效益的最好范例。

提升利润关键——少做活动和团购

就像文章开头所说，如今国内百货人，谈销量、吸客引流、年轻化等话题头头是道，但甚少人在谈利润。

一来，这与百货业内部管理有关。虽然化饰、鞋类、少淑、男装、运动、家纺、电器等品类各分部门，但每个部门不可或缺，商场整体也偏向统一管理，各个部门并不自负盈亏，这就导致许多楼层经理只看销量不看利润，从而导致以折扣换销量。

另一方面，化妆品品类代表着一家百货单体的“脸面”，一定程度上甚至代表这家百货的服务水平和调性，这个品类外在的“珠光宝气”意义比赚钱意义更大。

但话说回来，从整体经营角度来说，提升管理来赚钱总是更好的，而牺牲利润得到的“泡沫客流”也越来越不被接受。

中兴-沈阳商业大厦国际化妆品卖区总经理赵霞的方法是，减少折扣活动并拒绝团购。

“中兴一层40个化妆品品牌，一年近4亿的销售都是纯销售，没有团购成分。”赵霞告诉《化妆品财经在线》记者，“团购基本上就是不要利润做业绩，如今促销活动也是如此，每次活动前会有半个月周期做预售，等于牺牲日常销售，利润也就消失了。”

没有团购，全年活动还少，但中兴一层化妆品仍然能在高基数上保持高增长，是因为赵霞将全年的销售任务都细分到日，每周、每月、每个品牌柜台，都要和去年同期做对比，以实时监测增长情况。

据了解，这样的管理制度让全场40支化妆品品牌在近4亿的全年销售上仍然高速增长，全场销量第二的雅诗兰黛保持30%以上增速。2018年上半年，YSL、La Prairie、海蓝之谜、后等品牌的同比增长更是在40%以上。

不仅如此，为了提高化妆品区利润，赵霞还有进一步打算——将中兴内与另一家大众百货“贴面竞争”的相同化妆品品牌“清场”，以避免卷入低价竞争的漩涡。

要吸引年轻人，但别忘了谁在创造销量

百货人正在争论的另一个焦点在于，该如何去抓住年轻消费者。

要不要抓住年轻消费者，这个问题是毋庸置疑的。无论如今消费升级和年轻消费力崛起，还是百货单体为培养未来高粘性消费力做准备，年轻人都应该且必须是百货现在的拉拢对象。但与此同时，赵霞也认为，百货的消费主力始终都是30-45岁之间的高消费群体，在“勾引”年轻人的同时，百货应该用高价值的服务和有调性的品牌产品抓住这部分人群。

“每一个百货都会说我们重视年轻客层，对中兴来说，她们是我们必须要吸引进店的人群，但她们的消费能力很低，这也是不能忽视的。”赵霞表示，“过去一年中，我们年轻客层增长了36%，但是平均客单就在400元以下，甚至有些连单都没有。”

“百货光声称消费人群低龄化，这是没有用的，客单价和消费笔数决定了百货的生存。买支380元口红的女孩满街跑，她可能去太原街商圈，也可能去中街商圈，客单价低一定程度上决定了她的粘性也低。”

年轻化是大趋势，但不能为了年轻化而年轻化，否则百货会在粗暴变革过程中失去老客带来的强大消费力。

“对于中兴来说，年轻化意味着我们要吸引年轻人，在当下的十年去维护她们，通过改变商圈环境、购物品类和业态，等这部分消费者到35岁，有能力了，依然能被中兴吸引。这是我们百货店要做的，而不是说现在就把消费者客层维持在25岁左右。”赵霞认为。

目前，中兴也正在改变原有偏传统和沉闷的风格。

比如，从1楼到7楼的几百个品牌都在更替，包括运动休闲、女装等品类，在年轻化的同时也保证品牌调性和级数。

向管理要效益，各柜“每天必须开单”

赵霞的管理风格在中兴内部甚至整个沈阳百货业界，都是出了名的“严格”。

她不仅将全年全场目标分解到各个品牌，再将每个专柜目标分解至全年，每周每月比对同期数据，还给全场下了“每天必须开单”的“命令”。如果有柜台当天没有开单，就一定要在管理群中“自我检讨”，分析不足以备日后改进。

除此之外，化妆品区店长还要每两个月开一次集体会议，每个品牌区域经理也必须每两个月开一次分享会，共享数据和销售方法。“数字能代表很多东西，而且这种’洗脑’过程也是必须的。我们和品牌和柜台一直交流，这是‘种瓜’的过程，我们发现问题，解决问题，收获成果，这就是’得瓜’。’’赵霞认为，只有将全场品牌人的思想全部归拢到百货这里来，才能共同创造更好的销量和服务。

“不仅要创造消费价值感，也要为BA创造价值感。”赵霞说，“通过早会等形式培养他们的团队意识和自信心，利用好每个销售人员的个性，我要让他们知道，只有销售能力top的人才能够进入中兴，这种‘顺毛捋’的方法对90后员工非常有用。”

“La Prairie就是一个例子。刚开始BA说做不到每天开单，但是如果一天不开单，店长就要在群里’写作文’，把从早到晚的工作流程写一遍，找出到底是哪里出了问题，然后第二天再改进。”赵霞告诉记者，这样的管理之下，沈阳中兴La Prairie柜台2018年上半年的业绩增长达到了49%。