日本丸井集团在百货行业是个另类，一般百货店分析不太关注它，很多行业人士说，它本来就不应该划分在百货业，因为它有另一个很厉害的业务，即销售信用卡，1960年发行了日本第一张信用卡，其利润占比在80%以上。

但是它毕竟在经营时尚商业大厦，以25岁以下为目标客群的青春百货店著称，而且店址位置多数临近车站，曾经有一句流行语叫车站旁边是丸井。

从2014年开始，丸井用5年时间去百货化，转为商业地产经营者，现在更是在向“数字本地化店铺”转型变革，凸显丸井经营战略的主线。

一、丸井引出百货店噩梦

2020年10月2日，丸井集团宣布，明年3月关闭静冈丸井店，明年8月关闭池袋丸井店，理由是竞争激烈、客流少、收益底。

丸井集团的零售业务主要有两个品牌，一个是丸井，大约一半是自有物业；一个莫迪(MODI)，全部是租赁经营。丸井池袋店是1952年开业的，距离车站西口稍远一些，车站本身连接西武、东武以及帕尔科(PARCO)，堂吉诃德等，随处都是零售店。加上引进了100日元的小店以后效果不好，于是关闭，店铺物业老朽，难以为继，业主打算翻建。静冈丸井是1969年开业，与静冈莫迪邻接，丸井撤走后店址暂时没有安排，莫迪店将继续营业。这也可以看成是丸井集团在2018年提出的2019年继续扩大不卖商品的店铺的实施步骤。

从2018年以来，丸井的零售事业以租赁为主，虽然看上去保持租金收益，但是，租户档次参差不齐，坪效不高，空置店铺压力很大，为零售业内专家诟病。

有业内人说，2020年是日本百货店的噩梦年。不过丸井集团算是在受到病毒疫情影响下，可以实现盈利的综合商业企业，已经非常不容易。丸井近几年连续减少传统百货店经营，提高数字化租赁店和餐饮店的活力，按照其战略转型描述，今后还会对亏损店铺进行清理。虽说有些冒险，可是基于传统百货店的基础，很难选择现成的路走。

二、丸井的转型探索历程

丸井集团社长青井浩是创业者的第三代掌门人(参见图示)。他对媒体说，开始探索未来之路的起点是2006年大阪难波丸井开业时候。当时，他刚担当社长一年，对老一代业务经理说，是做传统的丸井，还是做新时代的丸井，目前是一个机遇期。

2009年的时候，受次贷危机影响，很多服装品牌退店，只好接触其他品类品牌，发现可以合作的空间很大。不过，真正转型是2014年5月将东京·町田店进行租赁化改造。2015年4月将JAM涩谷更名为“涩谷丸井”，11月将CITY涩谷更名为“涩谷莫迪”，作为租赁型店铺经营。

2016年4月博多丸井店开业，增加了杂品和餐饮类，减少30%的衣料品面积，从到处都是衣料品的卖场结构状态，转向有相当比例的功能、事务体验消费场所。全面转向租赁合作经营，当时店铺销售下降很多。相对于大丸的变革，丸井其实是比较晚的。

不过，2016年以后提出一个理念，就是做“不卖东西的店”，2018年争取全面转型，是一个超前的理念，主导思想是利用数字技术，突出展厅体验功能。青井浩简单解释说，就是经营体验展示场所。

当时提出的理想是，租赁收益和服务功能项目收益占比在2023年达到30％以上、2048年达到50％以上。

之后，丸井大幅度进入金融事业。2018年5月10日，丸井宣布加入证券业务。成立证券子公司，从2018年夏季开始销售作为积累型小额投资免税制度“催生NISA”对象的理财项目。这是日本第一个可以通过信用支付购买投资信托的方案。青井浩在当天举行的记者会上强调：“我们希望以不同行业的灵活思路开拓市场。”

下决心大力发展金融业务的理由是对零售业前景担忧。青井浩社长表示，零售百货店10年后还能这样存在吗？

丸井集团拥有650万名卡会员，其中约55%是20至30岁客群，经营目标是在10年后为100万客户提供服务，使资产余额达到1万亿日元。

在金融业务方面，丸井加强与时尚商业企业、电影制作公司等相关行业合作，增加信用卡销售。近几年来购物信贷业务持续两位数增长。

从其经营业绩结构看，2007年总销售额为181亿日元，其中卡57亿日元，店铺零售106亿日元，相关渠道(不动产租赁、运营)零售68亿日元；2015年总销售额300亿日元，卡220亿日元，店铺零售85亿日元，相关零售35亿日元。

从零售业绩走低、经营利润持续增长的趋势，就可以看出，丸井的业务结构已经完全改变，不再是百货店模式的企业，充其量是有部分零售业务的综合商业企业。

三、丸井眼中的实体店2.0升级版

2018年，GU在原宿开设一家不卖商品的体验店，价值定位是丰富展示、自由搭配、利用便捷。店铺很小，实际上就是现场试穿体验，手机扫码交付，第二天配送到家的新式风格服务产品。

丸井提出这个概念或许要早一些，但基本含义是一致的。初期是从“追求商品销售额”的百货店模式，切换到“追求租户房租收入”的商业地产模式。再然后就快速发现还要继续向数字化进军，即不卖商品的店铺。

例如，新宿丸井的三楼有一家电子笔巨头瓦康姆(Wacom)的直营店，但是店铺现场不销售商品，只是可以体验电子笔，现场可以上网查询、预定、购买，或者去其它专卖店购买。接待服务员工是丸井的自有员工，接受瓦康姆的委托，丸井经营这家店。2018年4月，在一楼引进苹果产品体验店，也是专门从事咨询、体验，很多商场在一层经营高档品牌和昂贵的化妆品，但是，丸井改变了这个风格。

到2019年10月，基本实现原定的目标，即主要门店都切换到租赁模式，服装衣料店铺营业面积从2013年53%减少到29%，饮食、服务功能类店铺营业面积从14%扩大到29%，这样改造调整的结果是，2014年春天至2019年秋季，客流量从1.8亿人次增至2.1亿人次，增长17%，消费客群增加了0.8亿人，达到1亿人次，增长25%，店铺又变得热闹起来了。

面对数字化巨浪，丸井认为：“光是购物中心化还不够。” 他们创造了一个“数字本地化店铺”的概念，就是他们眼中的实体店2.0升级版。

在网络供货销售的前提下，实体店专门提供商品体验和顾客聚集的社区场所，对于店铺的经营产品和服务评价的标准也随着改变，不再计算和追求传统百货店的销售额+毛利、购物中心房租收入的财务数据指标，而是观察客流量的增长、顾客对于高质量体验的评价以及体验过后的行为反馈，也就是消费行为调动程度。通过提高租户的客流量、成交率、持续复购率，计算顾客对于企业的生命价值，即客户终身价值(参见图示)。

那么，丸井的品牌租户及经营产品选择，怎么确定？

他们或许在参照亚马逊的经验。亚马逊在美国推出实体店铺，叫做“4-star”，该店铺集中在自己的网站上评价为四颗星以上的畅销书商品和其它品牌商品，而且所有商品都附有与网络价格实时联动的数字标价，显示普通价格和面向黄金会员的价格，还附有评论，服务产品在全渠道过程的透明度很高，这可能就是丸井想要的结果。

此外，丸井致力与D2C模式品牌合作，品牌通过数字化直接向消费者提供服务，而丸井则提供体验场。最具代表性的D2C品牌之一是FABRIC TOKYO，截至2019年11月，有16家门店，其中6个在丸井的商场。他们保存顾客身体服饰数据，还要关联保存兴趣嗜好数据。FABRIC TOKYO社长森雄一郎在2019年10月对媒体说，他们要直接获取和管理顾客诉求、并交换信息，补充在线情感化空缺。丸井捕捉这样的品牌，使商业设施变得活力四射。

结语

过去，店铺经营的是商品(物流)、资金(商流)，这些功能基本被网络平台取代，但是对于“人性化的信息流”，网络平台却无法取代，只有在实体店铺才能体验到。

当然，这里应有两个前提，一个是实体店铺的接待咨询服务及营商环境足够让人满意，能够舒心地表达沟通人性和情感，另一个是店铺产品组合特性，令人惦记神往，足以吸引人到店，一个充满平淡无趣、老旧死板气息产品的店铺，即使具备很好的网络查询条件，也很难说服消费者走进店里。

做到这两点，实体店铺中“人性化信息流”价值会越来越升值，社交功能也会自然而然地伴随而生。