一片福州三坊七巷，半部中国近代史。这是用来概括福州三坊七巷走出来的历史名人的，林则徐、林觉民、严复、冰心……这只是我们其中一些最熟悉的名字。

自晋、唐时形成，而辉煌于民国时期，除了历史上的重要意义之外，三坊七巷对于福州而言，也是意义重大。

因为这里，也是福州老城区目前唯一经拆迁后保留下来的部分，可以说是福州的真正核心地段。

最早福州的商业街区也是从这里发展起来的。

1957年，福州东街口百货商店开业，而这就是现在福建东百集团的前身。

“调改掌舵人”袁幸福

“商业人气最旺的，还是东街口的东百中心。”在福州的几天，聊起这个城市的商业项目，大伙首先提及并认可的就是东百中心。

东百中心旁就是三坊七巷，福州地铁开通后，其地理优势是其他商业项目无可比拟的。

然而，东百中心人气旺零售业绩佳的背后，除了地段这个先天优势外，还要归功于两年前一次“颠覆性”调改。

2017年5月1日，这场调改的“掌舵人”袁幸福在朋友圈写道：“第三次职业征途，出发。”

这次，他选择了福建东百集团，任职集团副总裁、商业执行总裁。入职仅数日，东百集团就开始对旗下的商业项目“动刀”了。
彼时的东街，东百集团拥有两家百货店，调改的第一步就是合二为一，更名为东百中心。

团队合并、整体规划招商，整体工程改造，从规划到全新的东百中心开业，仅用了6个月，就完成了东百60年以来最大规模的一次调改。

调改后的东百中心成绩如何？一串数字可以说明 ——

2017?年调改前的团队人数是325人、平均年龄39岁左右、经营面积9?万平方米；调改后团队人数是224人(其中经营团队152人，外包物业72人)，平均年龄36岁、经营面积15.8万平方米，人数少了45%，管理面积增加了75%。

联营销售额上，2017年为8.76亿元，2018年15亿元，同比增长71.23 %，2019年预计也将保持30%左右的增长。

事实上，东百本身想调整，但是一直找不到准确的方向，也没有这么大的决心，直到袁幸福的到来。

“我在银泰8年，调了3大店。”袁幸福说。这些店也都取得了不错的成绩，他也因而得了个“改造狂人”的绰号。

先是银泰，后有东百，对于百货项目的调整，他已驾轻就熟。然而，对百货业态进行调整的企业远不止这两家，但成功的并不多。

对此，袁幸福认为，成功的关键在于“舍与得，立与破”。

“超级百货”新东百

对于调整之后的东百中心，袁幸福提出了一个新的定义，叫做“超级百货”。

什么是“超级百货”？面对我们的提问，袁幸福给出了这样的回答：“东百中心是集合了百货的商品力和运营力、购物中心的体验，以及街区的休闲生活场景为一体的零售新物种。既有别于购物中心，又不同于传统百货，所以命名为‘超级百货’。”
事实上，在中国的许多一二线城市，都有过地标式的百货公司，它们曾经是这些城市最重要的消费场所。

玻璃柜台里琳琅满目的商品，手写的价格标签，柜台后方的售货员，以及收银台后的收银员……这些曾经是千千万万人的集体记忆。

随着房地产市场化的出现，商业地产的发展，尤其是购物中心的出现，不少传统百货公司渐渐落寞。现如今，叫的出名号的百货并不太多。

这些老百货公司该怎么办，成为了商业地产领域的一道现实难题。

“是继续往百货做深，还是做成纯购物中心，或者做成融合体？我们的答案是做成融合体，根据不同位置、不同结构、不同客群进行融合。”袁幸福说。在他看来，传统百货渐成“过去式”，但购物中心是否就一定成能为商业地产的未来，却是值得商榷的。

他认为，购物中心的商业模型并不是没有弊端，比如在很多传统的购物中心里零售转换比率非常少，越来越多的购物中心变成了生活配套中心，失去了商业中零售消费的本质。而像东百中心这样“零售+消费体验”结合的“超级百货”，可同时解决传统百货及购物中心的痛点。

据透露，这样的超级百货，是东百集团未来发展的主力模式，到2023年，东百商业的战略目标是布局20家商业综合体。

以下是观点地产新媒体对东百集团副总裁、商业执行总裁袁幸福先生的采访整理实录：

观点地产新媒体：东百刚刚发了三季报，数据都非常不错，其中营收增长来自于商业零售收入的增加，那么商业零售的增长原因是什么呢？

袁幸福：这几年业绩的增长与我们前期预设的目标基本是一致的。2017年东百商业销售规模为 21.90 亿元，2018年达32.67亿元，同比增长 49.19%，2019年预计会在66亿元左右，同比增长102%。

之所以能实现高增长，与东百商业的变革有关，也与集团整体战略有关。

2017年起，东百集团实施“商业零售+仓储物流”双轮驱动战略，其中商业零售作为核心主业发展板块，我们在发展机制上做了很多调整。

另外，在东百，“迭代更新”始终是个关键词，我们总是在不断地自我革新，寻找可持续发展的商业模型，提升企业的核心竞争力。

观点地产新媒体：东百现在提的一个概念叫做超级百货，怎么理解？它和原来百货的区别是什么？

袁幸福：“超级百货”，是集百货的商品力和运营力、购物中心的体验，以及街区的休闲生活场景为一体的零售新物种，这样一个复合的商业模式明显地有别于传统百货及购物中心。

观点地产新媒体：很多人认为传统百货渐渐成为“过去式”，未来商业地产的发展还是要以购物中心为主，您赞同这个看法吗？

袁幸福：第一观点，我不反对。中国每一个城市里都有一家传统百货，它们有很多共性，比如位于城市中心，体量偏小，结构偏老化。

如果还是按照以前的打法去做百货，说传统百货将成过去式，我不反对。因为消费者在变，需求也在变，这是消费升级的本质。

第二个观点，我个人认为购物中心或许也将面临洗牌，因为它的商业模型也存有弊端。

传统购物中心里零售转换率很低，但事实上零售才是所有商业体中产出最大的业态。

购物中心业态里，传统模式是做“二房东”，缺少经营和消费者的数据和整合商品资源的营销，在运营上比较粗放，在这个追求零售效率的年代，未来的压力也是很大的。

我们要做的是融合体，将自己定位为零售服务商，不仅要服务我们的消费者，还要服务好品牌商，并形成利益共同体，实现双赢，所以我们专注于运营能力和服务水平的提升，这才是做零售的本质。

观点地产新媒体：百货业态是不是先天具有区域限制，没办法在异地做很好的落地生存和成长，您认为这个情况的原因是什么？

袁幸福：百货公司有区域性，但不是绝对的。因为全国的行业资源是共通的，大多数的品牌都是全国性品牌。

全国有很多连锁百货公司都很成功，比如我的老东家银泰，在浙江做得很好，在安徽也做得很好，东百在兰州开了一个24万平方米的购物中心，做得也不错。

每个城市都有多年来自然形成的商业格局，能不能进来插旗帜，首先要进行充分调研，了解什么样的商业模型才能在这里生存，和竞争对手之间形成互补和差异化竞争。

与做住宅地产不同，我们不能把房子建好卖了就走，开店只是第一步，后期靠的是运营能力。

观点地产新媒体：现在很多商业地产都在加强线上和线下的相互作用，东百在这方面有什么合作或尝试？

袁幸福：我们已经开始布局做线上平台，大概在明年3月份上线。我们要实现全域销售，第一目标是卖向全福建。

线上商城不是把所有商品都搬上去，而是聚焦几个产品线。首批上线的是化妆品这种标准品类，我们有信誉背书优势——保证100%正品，另外我们化妆品品牌布局到明年就基本完成了，到时将与全国一流商场站在一条阵线上。

除了标准品，我们也上一些引流品。我们可以和厂家直接谈，有很大的价格优势。

我相信再过一到两年所有的品牌线上、线下价格都一体化了，都能更好地服务消费者全时全域的消费需求。

观点地产新媒体：您是2017年加入东百的，东百的调改也是从2017年开始，这个调改是您主动提出来的，还是以前东百就有这个想法，只是没找到合适的人？

袁幸福：东百本身想调改，但是一直找不到准确的方向，也没有这么大的决心。

在我的职业生涯中，经历过多次商业项目的大调整，也取得了一点点小成就，积累了一些实战经验。

我们能在短短6个月内，完成东百中心的大调改，主要还是因为我们董事长的充分信任，以及团队的通力协作。

观点地产新媒体：一个好的商业项目因素，比如地段、设计、运营和招商，你更看重哪个环节？

袁幸福：首先，要看这个地段适不适合做商业，做什么样的商业。如果周边居民结构和未来流动结构偏好，我们就会考虑。

为什么我们调研时首先要锁定3公里内的客群？因为商业是围绕消费者做定位的，必须分析透。

第二，要看项目的容量，有没有足够的发展空间。

我认为，未来城市大部分商业都会是社区型商业，它们难以覆盖全客群，也许只能真正服务好3公里以内的客群，但即便这样也是能经营得不错的，因为这些消费者来最方便，人和商场的黏度也就最大。

而我们的方向是要做精致的商业项目，即使是做社区型商业也是做精品社区商业，服务这个群体里优质、时尚的人群，这是我们想做的。